Być czy nie być sobą w pracy?

Być czy nie być sobą w pracy?

Być czy nie być sobą w pracy?

Dobra atmosfera w pracy daje poczucie bezpieczeństwa i przynosi wiele korzyści zarówno pracownikom, jak i pracodawcy. Ale czy w biurze dużej korporacji finansowej można poczuć się tak swobodnie jak w domu?

Jak wynika z najnowszego raportu PWC „Młodzi Polacy na rynku pracy”, jeśli zapytamymłodych ludzi, co jest dla nich ważniejsze w pracy: ciekawe zadania czy dobra atmosfera, to większość postawi właśnie na to drugie. Jeśli z kolei poprosić ich, by powiedzieli, co się dla nich ogólnie najbardziej liczy w pracy, podobnie, przyjazną atmosferę wskaże większość zapytanych.

W 2020 roku hasło to znalazło się na pierwszym miejscu w rankingu (wskazane przez połowę osób), w 2021 i 2022 roku utrzymało się na podium, obok tak konkretnych wymagań jak możliwość zdobycia doświadczenia zawodowego czy wysokie zarobki. Dlaczego praca w przyjaznej atmosferze jest dla nas tak ważna? I co właściwie mamy na myśli, kiedy o niej mówimy?

 

Co się składa na dobrą atmosferę?

W mniej lub bardziej naukowych próbach definicji dobrej atmosfery przewija się kilka wątków: często mówi się o otwartej komunikacji, zrozumieniu ze strony szefa/współpracowników, możliwości uczenia się na własnych błędach, work-life balance itp. Można ją też ogólnie rozumieć jako swobodę w byciu sobą, szczere dzielenie się swoją opinią, okazywanie emocji zamiast bycia za wszelką cenę „profesjonalnym”.

Jowita pracuje we Franklin Templeton od 2017 roku i zawsze otwarcie mówiła w pracy o tym, co w jej życiu osobistym ma dla niej duże znaczenie. Zawodowo zajmuje się marketingiem dla obu Ameryk, a poza tym realizuje się w pracy działając w zespole Diversity & Inclusion, Pride i organizując co roku Pride Month dla pracowników firmy. – Aktywizm i wspieranie społeczności LGBTQIA+ jest dla mnie ważne, cieszyłam się, że mogę kontynuować te działania również w pracy – przyznaje.

Byłoby to dużo trudniejsze, gdyby nie spotkała się z otwartością ze strony współpracowników. – Zawsze miałam szczęście trafiać tu do bardzo fajnych zespołów, w których przełożeni wspierali mnie na profesjonalnym i personalnym poziomie, a współpracownicy byli zaciekawieni tym, czym się zajmuję.

 

 

Bezpieczeństwo psychiczne

Ciekawe, nowe spojrzenie na zagadnienie atmosfery w pracy zaproponowała Amy C. Edmondson w swojej książce „Firma bez strachu”. To efekt 20 lat poszukiwań, rozpoczętych głośnym artykułem, w którym zaproponowała mówienie o tym zagadnieniu w kontekście bezpieczeństwa psychicznego.

„Bezpieczeństwo psychiczne to w szerokim pojęciu klimat, w którym ludzie czują się swobodnie, wyrażając swoje opinie i będąc sobą. (...) Kiedy w środowisku pracy panuje stosunkowo wysokie bezpieczeństwo psychiczne, zachodzą pozytywne zjawiska: błędy są szybko ujawniane, aby można było od razu podjąć działania naprawcze; pracę grup czy działów można bez trudu koordynować, a potencjalnie przełomowe pomysły na innowacje są poddawane pod dyskusję.”

 

Otwartość tworzy wartość

Edmondson doszła do wniosku, że zespoły, w których panuje poczucie bezpieczeństwa funkcjonują dużo lepiej od takich, które tego nie zapewniają, np. szybciej się uczą, zmieniają na lepsze i adaptują do nowych realiów. „Bezpieczeństwo psychiczne jest podstawowym źródłem tworzenia wartości w organizacjach funkcjonujących w złożonym, zmiennym środowisku”.

Kolejne badania, na przestrzeni ostatnich 20 lat, potwierdziły tę tezę i wykazały, że psychiczne bezpieczeństwo członków zespołu wymiernie wpływa na jego wyniki i kreatywność. Warto wspomnieć choćby o opublikowanym w 2016 roku podsumowaniu badań nad cechami, którymi wyróżniają się najlepsze zespoły w Google („Projekt Arystoteles”). Bezpieczeństwo psychiczne okazało się w nich najważniejszym czynnikiem ze wszystkich branych pod uwagę.

Sebastian na co dzień zajmuje się właśnie bezpieczeństwem, ale w dziale IT Franklin Templeton. Niemniej, gdyby sam nie poczuł się bezpiecznie, pracując w tej firmie, pewnie nigdy nie podzieliłby się swoim problemem na forum. Męska niepłodność to, wydawać by się mogło, bardzo osobisty temat.

– Poczułem, że tutaj mogę o tym powiedzieć głośno; w firmie rozmawiamy o tego typu problemach, komunikujemy się otwarcie, wielu ludzi przede mną podzieliło się podobnymi historiami. Nikt nikogo z tego powodu nie ocenia, nie traktuje inaczej – przyznaje. Wręcz przeciwnie. Sebastian otrzymał ogromne wsparcie, dziesiątki mejli z całego świata. Okazało się też, że sam był w stanie pomóc wielu osobom. – Ludzie z podobnym problemem wcześniej sami zastanawiali się, czy warto o tym zacząć mówić w pracy, a ci, których problem bezpośrednio nie dotyczy, nie bardzo wiedzieli, jak o nim rozmawiać. Mam poczucie, że zrobiłem coś fajnego dla naszej społeczności – dodaje.

 

 

Nie tylko deklaracje

Co ważne, historie Jowity, Sebastiana i wielu innych osób spowodowały, że we Franklin Templeton o bezpieczeństwie psychicznym nie tylko się mówi, jak o jednej z wyznawanych przez firmę wartości i tym, co pracodawca może zaproponować pracownikom. Udało się wypracować konkretne mechanizmy, które pozwoliły wpisać je w codzienne funkcjonowanie firmy.

Jednym z przykładów mogą być organizowane cyklicznie „Courages Conversations” („Odważne rozmowy”). Są to comiesięczne spotkania prowadzone przez dział Diversity & Inclusion, z wykorzystaniem interaktywnych i nietypowych metod, mające na celu angażowanie pracowników w przeróżne tematy wokół różnorodności i integracji.

– Przykład idzie z góry – podsumowuje Sebastian, który na samym poczatku podzielił się swoją historią z szefem i spotkał się z czymś więcej niż tylko deklaracją wsparcia. – I to idzie z samej góry, bo CEO Franklin Templeton, Jenny Johnson, to bardzo otwarta osoba, która też mówi o swoich problemach, skraca dystans i nie boi się rozmów na trudne tematy.

 

Źródła:

 

Wojtek Błaszczyk*

*Autor uważa za stosowne przyznać się, że sam po siedmiu latach zrezygnował z pracy we Franklin Templeton, aby udać się na sabbatical, a po roku przerwy powrócił w innej roli.

Komentarze (0)